Los 21 módulos del OCS: crea tu propio modelo de negocio

Entender el Office Coffee Service en toda su complejidad es algo que puede llevar algo de tiempo. De hecho, aún incluso dentro del mercado europeo existe cierta confusión en lo que se refiere a las distintas posibilidades y combinaciones de negocio que pueden existir y coexistir de forma simultánea.

Desde El Gato Barista nos hemos atrevido a hacer lo que hasta ahora nadie ha sido capaz de teorizar: los distintos niveles del OCS y cómo se pueden interconectar entre sí. Para que sea más sencillo de entender, provisionalmente hemos segmentado el OCS en lo que denominamos como “los 21 módulos del OCS”, es decir, 21 vertientes con las que el operador puede jugar para configurar su modelo de negocio.

Al mismo tiempo, y para que sea más fácil de entender, estos 21 módulos del OCS están estructuradas en siete niveles: 1. fórmula de proveedor, 2. maquinaria utilizada, 3. servicio prestado, 4. sistema de cobro; 5. Valor percibido del córner; 6. Rendimiento del sistema; 7 espacio del córner.

¿Por qué lo llamamos “módulos”? Porque básicamente son como piezas de un rompecabezas que el empresario puede integrar, remplazar o quitar para crear un modelo de negocio único y exclusivo desde su gestión.

Obligatoriamente, y para que un modelo de OCS pueda funcionar, debe contar con al menos un módulo (aunque pueden ser varias) de cada uno de los siete niveles propuestos, de tal forma que al final el modelo de negocio se construye como un puzle de al menos siete piezas (sobre las que después se pueden ir agregando más).

Igualmente, hemos de tener en cuenta que un módulo de un nivel no tiene por qué estar siempre vinculada a otro módulo de otro nivel superior o inferior, aunque en este artículo veremos cómo frecuentemente hay algunas que suelen aparecer juntas (caso de la maquinaria freestanding con las fórmulas de cobro de “pay per cup”, por ejemplo).

¿Difícil de entender? No te preocupes, a continuación vamos profundizando en los módulos y niveles del OCS para que se pueda entender.

¿Qué es el OCS?

Muy resumidamente, el Office Coffee Service no es más que la instauración de un servicio de café en espacios de oficina o trabajo a través de máquinas 100% automatizadas -salvando raras excepciones como Workcafé Santander, caso del que hablaremos más adelante.

Sin embargo, justo al contrario de lo que su nombre indica, el OCS también puede llegar a abarcar la prestación de servicios adicionales, como puede ser algo de alimentación, agua gratuita (a través de fuentes), bebidas frías, o en casos más extremos salir completamente de esto y abrirse a micromarkets.

Ahora bien, la parte “fascinante” del OCS es que la configuración de este paquete de servicios comprende infinitas posibles combinaciones, es decir, que a nivel estratégico es muy difícil que dos operadores o empresarios del sector ofrezcan exactamente lo mismo.

Pero sin entrar en más detalles sobre esta peculiaridad, a continuación dejamos las características de los tres primeros módulos del OCS:

Primer nivel: Fórmulas de proveedor

El primer nivel del OCS está compuesto por los distintos sistemas que puede utilizar el empresario para convertirse en proveedor de este tipo de servicios. Es decir, lo que se está comercializando exactamente y qué es lo que se va a firmar en el contrato con la empresa receptora.

La respuesta obvia es que en el 100% de los casos se está vendiendo café. ¿Pero bajo qué condiciones?

Módulo 1: Sistema de depósito

Es la fórmula para convertirse en proveedor más clásica, algo que incluso se puede acentuar más aún si tenemos en cuenta que es la que utilizan los operadores de vending en España y en prácticamente todo el sur de Europa para conquistar las plazas en las distintas oficinas. La verdadera pregunta es… ¿de verdad es un buen sistema para las máquinas table-top?

El sistema de depósito tiene la gran ventaja de que no supone ninguna responsabilidad para la empresa receptora. Es decir, únicamente debe centrarse en disfrutar del servicio sin importar el estado de la máquina, su mantenimiento, limpieza o cualquier incidencia técnica que pueda suceder. Partiendo de todo esto, realmente es la solución “fácil”.

Sin embargo, bajo estas premisas, ya podemos empezar a sospechar lo que  se oculta detrás de un sistema de depósito, y es que al margen de toda preocupación, también pueden multiplicarse los problemas derivados de esta falta de cuidado.

Módulo 2:  Renting

Un paso más allá del depósito está el renting, es decir, el alquiler a largo plazo de la máquina (y puntualmente con la opción a compra por parte de la empresa). Esta fórmula lo que permite es al empresario colocar máquinas en cualquier lugar sin tener que estar preocupándose de si el cliente está haciendo un uso debido de los suministros o si, por el contrario, está recargando la máquina de café (por ejemplo) con un café diferente al que usualmente le puedes proveer.

De hecho, con este tipo de contrato el cliente tendría toda la libertad del mundo para cambiar de proveedor en cualquier momento, al mismo tiempo que ante cualquier incidencia técnica podría elegir quién repara la máquina.

La parte negativa de este sistema es que una mayor responsabilidad es dejar en manos de la empresa receptora el cuidar una máquina que, de facto, es del operador de OCS, aunque teniendo en cuenta que se trata de un alquiler de larga duración, normalmente debería entrar dentro de las previsiones que algunas superatumáticas podrían quedar completamente inutilizadas.

Módulo 3:  Venta

Y finalmente llegamos al punto clave del OCS. ¿Y por qué no vender directamente las superautomáticas a los clientes? En este caso el objetivo es que toda la responsabilidad recaiga sobre el cliente y, simultáneamente, intentar firmar contigo un contrato para convertirte en proveedor del producto durante un tiempo determinado.

La parte positiva de esta fórmula es que el operador puede desentenderse completamente de si la máquina ha dejado de funcionar o si está siendo maltratada, ya que en cualquier caso es propiedad de la empresa receptora y tú, como operador, únicamente accederías al mantenimiento bajo demanda del cliente.

Por el contrario, la mayor dificultad de este modelo de negocio es encontrar clientes que verdaderamente deseen comprar una máquina y tenerla en propiedad, para lo cuál será necesario ofrecer distintas facilidades de financiación (bien a través de una entidad financiera) o tener un precio competitivo (disponiendo de alianzas fuertes con tus proveedores para reducir costes vendiendo un mayor volumen).

Segundo nivel: Maquinaria utilizada

Una cosa son las condiciones del servicio que se esté comercializando, y otra muy distinta el servicio comercializado en sí. De hecho, el servicio comercializado abarca distintos niveles, y el primero que tenemos que tener en cuenta para hablar de OCS es la maquinaria en sí.

Aunque la clasificación de la maquinaria puede ser tan amplia como queramos, para simplificar la confección de nuestro modelo de negocio podemos resumirlo en básicamente lo que hemos llamado “los tres módulos de la maquinaria”, y que vendrían a ser las siguientes:

Módulo 4: Máquinas Freestanding

No nos engañemos con este módulo, las máquinas de freestanding aplicadas al OCS, y salvo rarísimas excepciones, no dejan de ser más que el vending tradicional de toda la vida pero aplicado a entornos de oficinas.

Eso sí, lo desvinculamos del vending para recordar que a pesar de que el sistema de pago habitual suele ser por consumición, al estar dentro del OCS esta premisa podría cambiar a un sistema de pago abierto (algo que veremos en el siguiente nivel).

El punto fuerte de la máquinas freestanding es que son algo reconocible para los empresarios que ya están dentro del sector, y, nos gusten o no, siguen siendo la opción más segura cuando tenemos que poner una expendedora en un sitio con condiciones de seguridad más bien dudosas.

La parte negativa es que dadas las malas prácticas recurrentes por parte de la industria de la distribución automática en España, el uso de expendedoras freestanding ha caído en cierto desprestigio para los consumidores (muy especialmente en el caso del café).

Módulo 5: Máquinas table-top

Las superautomáticas table-top son tendencia. Esto es algo que pudimos ver en Venditalia 2018, EVEX 2018 (Sevilla), y posteriormente en ferias como HIP de Madrid. Lo previsible es que su avance dentro del mercado acabe copando tanto los canales Horeca como de OCS.

La pregunta clave es, además del diseño, ¿existe alguna diferencia sustancial entre una table-top y una freestanding? Históricamente las diferencias internas entre una y otra máquina han sido mínimas. Es cierto, a la freestanding le sobra la parte de abajo y a la table-top le puede faltar algo de capacidad (y no siempre, solo dependiendo del caso).

Pero si hablamos de las “tripas” de una y otra máquina, las diferencias solo empiezan a aparecer de unos años en adelante, cuando la tercera y cuarta ola del café empiezan a hacer mella en la sociedad y se empiezan a demandar nuevos formatos.

Cambian las exigencias a bebidas más largas y para compensarlo nacen las cámaras variables que mejoran la carga de 8 gramos (antiguas superautomáticas) a 14 gramos (los nuevos modelos). También surgen nuevos sistemas de erogación, sistemas de emulsión de leche en frío/caliente o se perfecciona el mantenimiento del café en grano…

Aunque la realidad es que si analizamos el conjunto de diferencias al final nos damos cuentas que hay mucha más diferencia entre un fabricante y otro que entre los distintos modelos freestanding y table-top dentro de un mismo fabricante.

Con toda esta información sobre la mesa, la conclusión se hace obvia: la mayor diferencia está en el diseño, y eso significa no solo que las superatuomáticas son más atractiva al consumidor, sino que además pueden encajar en espacios que son algo más inaccesibles para las freestanding.

A veces, una mesa pequeña es suficiente para una máquina diminuta de cápsulas… En otras ocasiones, no es tanto por el tamaño sino por lo vistoso y llamativo que puede ser el tener un córner abierto a los consumidores.

De un modo u otro, las table-top se siguen postulando como la mejor solución para las oficinas.

Módulo 6: Micromarket

Rompiendo un poco con lo habitual, finalmente encontramos un sistema de maquinaria que acaba de irrumpir en España y que se ha convertido en algo de lo más prometedor. Sin embargo, dado que se desvincula un poco del concepto de OCS en sí, lo más apropiado es dejarlo de momento en que las vitrinas y estanterías inteligentes existen y que pueden acompañar el Office Coffee en momentos puntuales (especialmente si hablamos de grandes empresas).

Tercer nivel: Sistema de pago y cobro

Aunque es habitual hablar de “medios de pago” para referirnos al pago con monedas, billeteros, tarjeta o APP, en este caso nos referimos por sistemas de pago a algo completamente distinto y que se dirige a quién es el responsable de pagar cada consumición.

Módulo 7: Pay per Cup

El Pay per Cup es el sistema que usualmente se utiliza en las máquinas de vending: el consumidor final se dirige a la máquina para realizar una consumición y de forma previa debe abonar el importe de la taza de café o el producto seleccionado.

Es un sistema que no entraña ningún misterio: el propietario de la máquina recauda en función de lo que se consuma, lo cuál quiere decir que si usa un café de baja calidad o ha escogido mal la ubicación de la máquina, las ventas podrían no ser suficientes para cubrir gastos.

La parte positiva de este  sistema es que es fácil de vender, algo que puede explicarse meramente por la propia dinámica de las empresas en España y la inercia de lo que hemos vivido dese que hay máquinas de café en las oficinas.

Módulo 8: Paga la empresa

En un caso ideal de OCS, es la empresa receptora y no el consumidor final el que se encarga de pagar el consumo total que se haya realizado (bien por mensualidad o bien cada vez que es necesario llevar un nuevo suministro a la máquina).

Para la cultura española e italiana este concepto es algo difícil de entender. ¿Por qué una empresa iba a querer mejorar las condiciones de sus trabajadores regalando el café?  Pues bien, esta filosofía se basa en la satisfacción de los trabajadores, que están esperando un servicio de calidad y que, a partir de ahí, podría mejorarse su rendimiento laboral.

Sin embargo, este sistema tiene también un pequeño riesgo para el operador de OCS, como puede ser el margen de beneficios que deja en caso de que el consumo no sea lo suficientemente alto o que el cliente busque un café más barato para las máquinas en proveedores externos.

Para contrarrestar este efecto, el operador tiene varias opciones, como exigir un consumo mínimo mensual (que se va a cobrar independientemente de que se agote o no), o apostar por un modelo basado en el renting o venta de máquinas en lugar de ser el operador quien explote la superautomática.

El punto más fuerte de este modelo es que, en caso de formalizarse correctamente, asegura unos ingresos mínimos mensuales y no está supeditado a que los consumidores finales acudan a la máquina (aunque con el fin de conseguir más volumen, lo conveniente es que el servicio sea lo más atractivo posible).

Módulo 9: Sistema Híbrido

Si pagar por taza es demasiado abusivo para los trabajadores pero cobrarle a la empresa te parece una opción un tanto “anárquica”, el punto medio es que los trabajadores paguen una parte del producto y la otra corra a cuenta de la empresa.

Para llegar a este sistema también existen varias posibilidades. Por ejemplo, una solución sencilla es bajar el precio del café en la máquina pero sabiendo que tu cliente (el empresario) va a pagar o ya ha pagado la diferencia, de tal forma que los beneficios finales serían similares a los del sistema “Pay per Cup”.

Otra opción sería que la empresa te pagase todos los suministros y el servicio, pero que la recaudación de la máquina corriese a cargo de tu cliente, de tal forma que ésta tendría la puerta abierta a fijar sus propios precios, aunque aquí como operador perderías una parte del control.

Caso práctico

Hasta aquí hemos visto cuáles son los tres primeros niveles (9 módulos de los 21 que hay en total). ¿Pero cómo interactúan entre sí los distintos módulos?

Si quisieras empezar a experimentar como empresario, bastaría con elegir un módulo de cada nivel y observar cuál es el potencial del modelo de negocio resultante.

Por ejemplo:

-Sistema de depósito (nivel 1)

-Con máquinas de Table-top (nivel 2)

-Paga la empresa (nivel 3)

En este caso estaríamos hablando de un operador que ha decido cobrar a la empresa receptora por los suministros a través de una superautomática table-top. Puesto que es la empresa quien paga y la máquina sigue siendo del operador, lo ideal sería que el sistema de consumiciones fuera completamente abierto (es decir, sin monedero ni tarjetero).

Como no hay garantías de que el consumo total vaya a cubrir gastos, decides que la empresa receptora contrate, como mínimo, 1 kg de café semanal (lo que de acuerdo a tus cálculos como operador es suficiente para que la operación sea rentable).

Sin embargo, como tu cliente tampoco quiere elevar demasiado el presupuesto de gastos en café, habéis decidido acordar utilizar una table-top de una gama media que sin ser “excelente”, al menos sí ofrece un servicio de bean-to-cup decente.

Nota

Conviene recordar siempre que los módulos de un nivel son completamente independientes al del resto de niveles, y que incluso dentro de un modelo de negocio pueden coexistir varios módulos del mimo nivel.

El único límite es la rentabilidad y el retorno del sistema escogido.

Cuarto nivel: Abanico de servicios

Dentro del cuarto nivel la pregunta se vuelve un tanto más sencilla, ¿qué productos o servicios vamos a vender exactamente? Sin embargo, si analizamos todas las posibles soluciones, también podremos darnos cuenta de que responder quizás no es tan fácil como parece.

Desde los productos más clásicos hasta los servicios más personalizados, las posibles combinaciones son infinitas. Eso sí, para simplificarlo, desde El Gato Barista hemos decidido segmentarlo en solo tres módulos (aún siendo conscientes de que hay muchas más posibilidades).

Módulo 10: Café y bebidas calientes

Por definición, dentro de este nivel siempre va a aparecer “café” como eje central, aunque la diferencia la marcará el resto de opciones en bebidas calientes que podamos encontrar dentro de la empresa.

Así, una pequeña máquina de cápsulas nos limitará el número de opciones a todo aquello que ya esté encapsulado y que, por supuesto ,sea compatible con la máquina que estemos utilizando… Sabiendo que tanto la dosis como los tamaños van a estar muy bien regulados y que el margen de maniobra del operador para ser creativo es mínimo. Este sería el ejemplo de una apuesta muy tímida por las bebidas calientes en la oficina.

Justo en el otro extremo, podríamos encontrar a los operadores que apostasen por una alta gama de superautomáticas para abrir la oferta de bebidas calientes en la oficina. Por supuesto, en este caso estaríamos hablando de un bean-to-cup, pero también de un número de opciones atractivo en cuanto a solubles o incluso fresh brew (café filtrado).

Módulo 11:  Fuentes y bebidas frías

Si hay un modelo de negocio que desde siempre ha combinado con el OCS, este es el de las fuentes de agua. Efectivamente, cualquier espacio en la oficina debería apostar por al menos una fuente con agua filtrada y gratuita puesta a libre disposición de los trabajadores.

La instalación de dicha fuente puede ser un activo difícil de gestionar para tus potenciales clientes (es necesaria una instalación correcta, un buen mantenimiento o una correcta reposición). La alternativa es que sea el operador de OCS quien se encargue de instalar y gestionar también la fuente, liberando de esta carga a la empresa receptora.

Ahora bien, pensar que la fuente de agua es la única opción dentro de las bebidas frías en un modelo “abierto” es un error. De hecho, en el mercado existen numerosas opciones que permiten tanto ofrecer aguas saborizadas o con gas en máquinas de dispensing, como otras más sofisticadas que también permiten crear refrescos a partir del agua de red.

Este tipo de servicios casi se corresponden más a una experiencia “deluxe”, aunque puede ser especialmente interesante si estamos hablando de una empresa mediana o grande y todo el entorno se presta a ello.

Módulo 12: Sólidos y bebidas envasadas

Y finalmente la última gama de los servicios a ofrecer se refiere a alimentos y bebidas envasadas.

Aunque lo usual es segmentar dentro del vending las bebidas frías por un lado y los sólidos y snacks por otro, la realidad es que por lo que respecta al OCS los estamos agrupando juntos por dos sencillas razones:

La primera es que la empresa, en cualquier momento, puede decidir obtener dichos alimentos envasados y proveerlos a los trabajadores sin la necesidad de que haya ningún intermediario y sin que esto suponga un gran esfuerzo.

En segundo lugar, el consumidor final también puede traerlos desde su casa o incluso salir en un momento puntual de la oficina y obtenerlos en cualquier supermercado o tienda de conveniencia pudiendo escoger entre un surtido aún mayor al de cualquier operador.

Teniendo en cuenta estas dos barreras competitivas, podemos entender por qué apostar por productos envasados representa un desafío por sí mismo, todo lo contrario al caso de las bebidas calientes o las bebidas frías en sistemas abiertos, donde la única posibilidad para el consumidor es obtenerlos en el punto de suministro instalado (al menos en las mismas condiciones de calidad y cantidad).

Nota

Al margen de estos tres módulos, los operadores de OCS pueden prestarse a ofrecer todo tipo de servicios, como palomiteras, máquinas de smoothies, servicios de limpieza… El único límite aquí es la imaginación de cada empresa, aunque en cualquier caso hablaríamos de casos poco frecuentes y que se escapan del marco genérico que es el Office Coffee.

Quinto nivel: Valor percibido

Según vamos profundizando en lo que es el OCS, nos adentramos poco a poco en lo que vendrán siendo las estrategias de marketing que tú, como operador de office coffee, vas a utilizar para dirigirte a tus clientes.

Como veníamos recordando al principio, todo modelo de negocio se basa en incorporar al menos un módulo de cada nivel para que pueda funcionar, aunque el quinto nivel es la única excepción en la que es posible no utilizar ninguna estrategia de marketing en concreto… Lo cuál significaría que el modelo en cuestión va a fracasar en cualquier momento (sea antes, durante o después de venderlo).

A continuación observaremos por qué:

Módulo 13: Precio

Históricamente es la principal baza competitiva del vending en lo que respecta a bebidas calientes: un producto de una baja calidad pero a un precio igualmente muy ajustado, lo que si bien no es del todo atractivo para los trabajadores, al menos sí que puede ser suficiente para que unos pocos adeptos consuman lo suficiente para cubrir gastos.

El problema de usar el precio como único valor añadido del producto (sin tener en cuenta el resto) es que, como comentábamos, el alcance siempre va a ser limitado y la satisfacción de tus clientes normalmente va a rozar el “suficiente”, lo que va a provocar que siempre tengas los mismos clientes y alejes al resto de posibles trabajadores.

Además, hay estudios que demuestran cómo los trabajadores estarían dispuestos a consumir café de máquina en la oficina solo en caso de que la calidad fuese un poco más alta, demostrando que competir en precio, salvo que no haya otra opción, no suele ser buena idea.

Módulo 14: Valor de la marca

Parece ridículo pero es cierto: Una buena identidad corporativa puede mejorar la percepción que tienen los consumidores de tu producto.

En el caso de España, el gran referente del sector sería sin duda Lavazza, que con una presencia envidiable en lo que respecta a percepción de buena calidad, es más que suficiente para mejorar las ventas solamente a través de la marca.

Otros ejemplos de cómo la marca puede dinamizar las ventas es Starbucks, gestionado a través de sus córners por Selecta, u otras franquicias como Costa Coffee que también disponen de superautomáticas.

Al mismo tiempo, el tener una marca fiable que te avale como proveedor de café, te permitirá aumentar los precios y mejorar tu margen de beneficios, creando un círculo virtuoso de satisfacción y rentabilidad.

Módulo 15: Calidad y personalización

Antes de seguir, conviene recordar que los módulos no son en absoluto incompatibles entre sí. Es decir, una buena marca puede ir acompañado (o no) de una buena calidad y suelen ser customizables.

Sin embargo, también es bueno tener en cuenta que la marca y la calidad o personalización son cosas distintas. De este modo, puede darse el caso de que como operador quieras trabajar con tu propia marca y hacer de la calidad tu principal baza competitiva.

¿Por qué hablamos de calidad y personalización dentro del mismo módulo? Básicamente porque partimos de una base muy sencilla: el mejor producto para tu cliente siempre va a ser el que él prefiera. Eso quiere decir que en ocasiones un café de máxima calidad será una variedad gourmet, y en otras ocasiones la percepción de esa calidad vendrá de la mano de su soluble favorito.

Bajo esta premisa, podemos decir que calidad y personalización van siempre de la mano. La mejor de las calidades en el lugar equivocado al final caerá siempre en saco roto, en tanto que un producto de pésima calidad pero percibido por el consumidor como “ideal” automáticamente pasará a ser considerado de buena calidad (recordamos que aquí hablamos de percepción del valor añadido, no de valor real del producto).

Caso práctico: Cuando no hay valor percibido

Al inicio de este nivel comentábamos que cabía la posibilidad de que no hubiese valor percibido. ¿Qué sucedería?

Supongamos el caso de un operador centrado única y exclusivamente en café (por voluntad propia o a petición de un cliente que tampoco supo bien lo que quería), es decir, ha descartado tanto bebidas frías como snacks.

Por otro lado, a la hora de escoger una estrategia de valor percibido, quiere trabajar sin marcas que lo respalden (módulo 14) y al mismo tiempo tampoco se preocupa en la calidad o personalización del producto (módulo1 5).

Siguiendo esta estrategia, y por descarte, lo que sucedería es que obligatoriamente debería tener unos precios competitivos para que su producto fuese atractivo a los clientes (módulo 13)… ¿Pero y si los precios tampoco son atractivos?

Lo lógico es que inicialmente fuese difícil vender el servicio, y una vez vendido, en cuestión de semanas o meses el cliente al final acabaría marchándose insatisfecho.

Otro asunto distinto es que el producto, a pesar de ser objetivamente de mala calidad, el consumidor lo percibiese como de buena calidad, en este caso lograríamos fidelizarlo pero ya sería a través del módulo 15.

Al final, se analice como se analice, siempre acaba surgiendo alguno de los 3 módulos.

Nivel 6. Rendimiento de la máquina

Si volvemos al módulo 2, podemos recordar que había tres tipos de máquinas que podían integrarse en un córner de OCS: table-top, freestanding y micromarkets. Dejando de lado los micromarkets, que más que una máquina es un conjunto tecnológico integrado por distintos aparatos, tanto las table-top como las freestanding están dentro del grupo que conocemos como “superautomáticas” de café, es decir, sistemas de autoservicio de café en los que basta con apretar un botón para tener tu bebida lista en la taza.

Ahora bien, la gama de superautomáticas abarca desde pequeñas máquinas de cápsulas de 100-200 euros, hasta sistemas ultratecnológicos (diseñados más bien para el canal HoReCa) que pueden llegar a superar los 10.000 euros.

Contemplando esto, ¿qué características básicas se pueden buscar a la hora de seleccionar una superautomática para tu córner de OCS?

Módulo 16. Capacidad todoterreno

Una de las características más deseadas por parte de los operadores del sector es que sea algo así como un 4×4, es decir, que como empresario puedas permitirte el lujo de descuidar la máquina durante cierto tiempo y aún así no se vea muy afectado su rendimiento.

Para este caso, las funcionalidades básicas que estaríamos buscando en la máquina es que tuviese muy buena capacidad interna para almacenar café y solubles, que quizás tenga algún servicio de autolimpieza, que la tolva de café tenga un sistema de vacío, que el molino se autocalibre o que por su diseño esté pensada para soportar picos de actividad muy intensos sin que esto tampoco afecte al rendimiento de la máquina.

Dicho de una forma menos sutil, que la máquina esté hecha para aguantar e incluso ser maltratada.

Módulo 17. Facilidad de uso y diseño

Es difícil determinar hasta qué punto el diseño puede ser una variable de peso a la hora de dinamizar el consumo, aunque lo que sí está claro es que cuanto más fácil e intuitiva sea la interfaz, mayores son las posibilidades de que el cliente quede satisfecho a la hora de realizar la selección.

Para los que decidan apostar por este aspecto, deberán tener en cuenta no solo el diseño externo de la máquina, que puede ser más o menos vistoso, sino también la usabilidad de la pantalla (a día de hoy, que sea un sistema con imágenes/vídeos digitales y touch es algo casi obligatorio).

Por lo que respecta al diseño, únicamente cabe recordar que aquí el que manda es el gusto personal de cada uno. Por eso, una buena idea es disponer de varias referencias en el catálogo para que el cliente pueda decidir cuál le gusta más (algo bastante superficial pero que de hecho se usa como estrategia de comercialización).

Otro de los puntos que influyen en el diseño es el tamaño de la máquina. No son las mismas características la de una máquina robusta con estructura vertical (que puede encajar más fácilmente en cualquier superficie), que una con estructura horizontal y que, por defecto, siempre va a ocupar más espacio (lo cuál puede ser desventaja si el cliente en cuestión no dispone de un córner lo suficientemente amplio); del mismo modo que tampoco se comportarán igual las pequeñas máquinas de cápsulas (hechas para las empresas más pequeñas) que las grandes máquinas que inicialmente se diseñaron para la hostelería y servicios de catering.

Módulo 18. Versatilidad

Si tu máxima preocupación es ofrecer calidad, el primer punto que debes tener en cuenta dentro de este nivel es que sea una máquina versátil y configurable de cara al consumidor final. Como es de suponer,  el Módulo 18 suele estar vinculado (aunque no siempre) al 15. Calidad y Personalización.

Los operadores que buscan versatilidad en la superautomática deberán fijarse en características como la capacidad de personalizar tus recetas de café y solubles, que la máquina permita emulsiones en frío, o que su sistema de infusión también esté pensado para métodos de freshbrew (café filtrado) más allá del típico americano.

Otra característica que se puede buscar en estas máquinas es que la capacidad del cacillo supere los 10 o 12 gramos de carga, algo fundamental para configurar las recetas de las bebidas más largas a partir de un grano de café de calidad.

En resumen, los operadores que buscan versatilidad deberían escoger modelos que puedan obtener milimétricamente lo que a cada consumidor le gusta a una calidad razonable y sin que esto suponga realizar grandes cambios en los parámetros de configuración de la máquina.

Nivel 7. Entorno al que se dirige

¿Se comportan igual las pequeñas oficinas, que las medianas y las grandes? La respuesta rápida es “sí”, aunque por desgracia, y en ausencia de datos que avalen nuestra postural al respecto, lo único que podemos decir es que todo son suposiciones. Partiendo de esta base, estas son algunas de las anotaciones que podríamos realizar en torno a los distintos perfiles de empresa en función de su tamaño.

Módulo 19. Micropymes

Las empresas con menos de 19 trabajadores son un gran misterio. Según los datos de Automatic Merchandiser son un perfil que ha sufrido enormes variaciones a lo largo de los últimos años, pero que cada vez más se está como un cliente asiduo para el OCS de table-top y con cierto atractivo para el operador de EEUU.

En el caso de España, poco sabemos de cómo se pueden llegar a comportar, convirtiéndose, de hecho, en el gran nicho de mercado a ser descubierto.

Módulo 20. Empresas medianas

Si analizamos el perfil de empresa en la que se está implantando el OCS observamos cómo las empresas pequeñas (con 20 y 49 trabajadores) siguen siendo las favoritas, seguidas muy de cerca por las empresas que tienen entre 74 y 99 trabajadores. Según esta estadística, realizada por Automatic Merchandiser, habría un hueco en las empresas que tienen de 50 a 74 trabajadores.

Como dato más relevante, destaca el enorme crecimiento de las empresas que tienen entre 20 y 29 trabajadores y las que tienen entre 75 y 99 trabajadores (que se han duplicado su presencia de este tipo de servicios con respecto al año anterior).

En conclusión, las empresas medianas podrían ser las más jugosas para el operador.

Módulo 21. Grandes empresas

Los datos de Automatic Merchandiser revelan que a partir de los 99 empleados el OCS basado en table-top entra en declive y le cede el espacio a servicios más automáticos como el vending tradicional o micormarkets.

Esto puede explicarse, entre otras razones, debido a que a que estas oficinas ya cuentan con un servicio de cafetería o catering algo más sofisticado y lo que necesitan es una apuesta más fuerte por la conveniencia y no tanto por la calidad y la cercanía que desprenden los córners del Office Coffee o las cafeterías.

Caso práctico

Para este caso práctico vamos a suponer un escenario impredecible, como puede ser el de una empresa con 8 trabajadores ubicada en un polígono industrial.

Para empezar, el operador que decida dirigirse a este target deberá calcular la estructura de costes. Esto es provisiones, amortización de la máquina, gastos de transporte y personal.

Si por ejemplo hubiese varias empresas con un perfil similar por la zona, quizás podrían cubrirse todas de forma simultánea en la misma ruta y el balance fuese positivo, de ahí que se convirtiese en algo atractivo.

Sin embargo, como se trata de una empresa pequeña y las ventas de café auguran con no ser lo suficientemente altas, el operador solo tiene una opción: obligar a un consumo mínimo y que éste fuese pagado por la empresa, independientemente de que después el trabajador también pagase por cada taza o no.

Quizás en este caso el obligar a un consumo mínimo no sea una opción atractiva para el cliente, de ahí que el operador deba ser más inteligente y recurrir a una de estas dos estrategias: o tener un precio competitivo y ofrecer una máquina low-cost con un diseño pequeño y básico, o justo lo contrario, ofrecer exactamente las bebidas que el consumidor final está deseando.

Si supusiéramos este mismo caso en una empresa de más de 100 trabajadores y en un parque empresarial, el resultado sería distinto. Aquí, la propuesta sería una máquina de alta gama y gran rendimiento (hecha para soportar picos de actividad moderados y con gran capacidad). Aunque teniendo en cuenta el gran número de trabajadores, quizás lo más apropiado sería no centrarse tanto en la customización de la bebida como en la estandarización. En resumen, apostaríamos por una table-top hecha para aguantar.

Al mismo tiempo, y como ya tenemos un gran número de potenciales trabajadores, podríamos permitirnos el ofrecer a la empresa el servicio de forma gratuita a cambio de cobrárselo a los trabajadores, es decir, como un vending tradicional pero a través del córner personalizado de una table-top.